Mix de produtos: quando descontinuar o que não dá lucro

Todo catálogo começa enxuto. Com o tempo entra um item para atender um cliente específico, outro porque o fornecedor ofereceu uma condição boa, um terceiro porque o concorrente lançou. Passados alguns anos, a empresa vende dezenas de produtos e ninguém consegue dizer, com números na mão, quais deles sustentam o negócio e quais apenas ocupam prateleira, tempo de equipe e capital de giro.

Descontinuar um produto é uma das decisões mais adiadas na pequena e média empresa. Tira faturamento do mês, mexe com o hábito do cliente e obriga o dono a admitir que uma aposta não deu certo. Só que manter um item que não paga a própria estrutura custa mais caro do que parece. Ele consome compra, armazenagem, atendimento, emissão de nota e dinheiro parado que poderiam estar sustentando aquilo que de fato dá resultado.

Faturamento alto não quer dizer produto bom

O erro mais comum é ranquear o catálogo por receita. O item que mais vende costuma ser também o mais disputado, o mais descontado e o que exige mais giro para pagar a estrutura. O que interessa aqui não é quanto o produto entrega de receita, e sim quanto ele deixa depois de pagar tudo que varia com a venda: custo de compra ou de produção, imposto, comissão, frete e taxa do meio de recebimento. Essa sobra é a margem de contribuição, e é ela que paga o aluguel, a folha e o pró-labore no fim do mês.

Quando a empresa monta essa conta item a item, o retrato costuma surpreender. Uma parcela pequena do catálogo responde por quase toda a margem gerada, enquanto uma cauda longa de produtos gira devagar, exige o mesmo esforço operacional e devolve quase nada. É a lógica da curva ABC aplicada ao portfólio, e ela raramente confirma a intuição do dono.

Três perguntas antes de cortar

1. O item cobre o próprio custo variável?

Se a margem de contribuição unitária é negativa, cada venda aumenta o prejuízo. Não existe volume que conserte isso, e a saída costuma ser uma de duas: corrigir o preço ou tirar o item de linha. Se a margem é positiva mas pequena, a conversa muda de natureza, passa a ser sobre volume e esforço, não sobre existência.

2. Ele puxa a venda de outros itens?

Alguns produtos não dão lucro sozinhos, mas trazem o cliente até o balcão, completam um combo ou viabilizam um contrato maior. Antes de cortar, vale olhar quantos pedidos contêm aquele item junto de outros e quanta margem esses pedidos geram no total. Cortar uma isca sem perceber que ela era isca é a forma mais rápida de perder receita boa junto com a ruim.

3. Quanto de estrutura ele consome?

Espaço de estoque, tempo de compra, retrabalho, garantia e treinamento da equipe não aparecem no custo unitário, mas são pagos todo mês. Um item de baixo giro que exige fornecedor exclusivo, pedido mínimo alto e três meses de espera pesa muito mais do que a planilha mostra.

Como conduzir a decisão sem susto

A revisão do mix funciona melhor como rotina do que como decisão de impulso. Um roteiro que costuma dar certo:

• Levante os últimos doze meses de vendas por item, com receita, quantidade e custo variável.
• Calcule a margem de contribuição total de cada produto, não apenas a unitária, e ordene do maior para o menor.
• Separe o catálogo em quatro grupos: alta margem e alto giro, alta margem e baixo giro, baixa margem e alto giro, baixa margem e baixo giro.
• Comece pelo último grupo, onde estão os candidatos naturais à saída.
• Cheque a venda casada e o estoque parado de cada candidato antes de bater o martelo.
• Defina data de corte, política de escoamento do estoque remanescente e o que será oferecido ao cliente no lugar.

Portfólio não se corta por opinião. Se ninguém na empresa sabe dizer quanto cada item deixa de margem por mês, o problema não é o produto, é a falta de informação para decidir.

O que fazer com o que sai

Descontinuar não é sinônimo de liquidar às pressas. O estoque remanescente pode ser escoado em promoção dirigida, usado como brinde em compras maiores ou devolvido ao fornecedor em negociação. O cliente que comprava aquele item precisa ser avisado com antecedência e receber uma alternativa clara, de preferência um produto de margem melhor. E o capital que sai do estoque tem destino definido: reforçar a compra dos itens campeões, reduzir a antecipação de recebíveis ou recompor a reserva da empresa.

O efeito de uma boa revisão de mix quase nunca aparece como salto de faturamento. Aparece como margem maior sobre o mesmo volume, estoque mais leve e compra mais simples. É um ganho silencioso, e por isso exige acompanhamento mensal, não uma faxina anual feita no susto.

Se hoje sua empresa não sabe quanto cada produto deixa de margem por mês, o primeiro passo não é cortar nada. É organizar o financeiro para que esse número exista e seja confiável. É essa leitura que entregamos nos relatórios gerenciais do BPO Financeiro da BeWolf, com uma reunião estratégica para virar decisão.